“真的猛士敢于直面惨痛的失败与无情的吐槽”

 马泽尔 先生

  马泽尔先生带你聊聊创业那些事儿

The OceanMike Perry;Shy Martin - The Ocean (Radio Edit)

《前言》

纵观历史

横看创业大潮

决定企业长久生存的关键

一定是战略部署能力

NO 1 : 为什么好好的提出这个问题？

    1.2016年前些日子，李开复陪着自己投资的一些项目去硅谷UBER、AIRBNB、谷歌总部考察，回来时说了句：“中国创业者和美国创业最大的区别在于两点：大格局、大战略”的能力。（而这是十亿美元企业和百亿千亿美元企业的真正差距。）

    2.2014——2016年的创业项目数以千计，早期夭折的暂且不论，来看那些已经走到ABC轮的创业项目，正是在全国战略扩张的阶段大量死亡的，为什么？

    3.长远来看，在创业团队开始立项的第一天起，创业者之前的差距就已经显现，每一次决策的正确与否，关联着项目发展的命脉，而制定发展方向计划的能力就叫战略。

NO 2 : 什么是战略？

万能的度娘是这样回答的

     企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

     企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

知乎的回答更精彩

是这样的

      举一个最简单的例子：

      某考研党，天天4点起床，背英语单词看政治看专业课上培训班，坚持锻炼，每天花在学习上的时间十几个小时，每天就睡5个小时。

      然后你问这个考研党，你为啥要考研呀，考上研之后打算怎么做呀？
      然后考研学霸微微一笑，说：我也不知道为啥考研，我妈让我考的，考上研之后我也不知道干嘛，大概考博吧。

      这个叫做战略上的懒惰,战略上勤快而战术上懒惰；我们说这个叫做“眼高而手低”，战术上勤快而战略上懒惰，我们通常形容为“优秀而无用”。

也可以用一张图片来解释：

一、领导者要产出领导者该产出的业绩
      领导者要做好领导该做的事。产出领导者层面的业绩。
      树立目标，拆分事项，预判结果，定义成败，梳理整体战略，布置局部战术，调度人力，是领导者最重要的工作。
      把事项执行好，在战术层面上取得成果，是执行者最重要的事。
      当一个领导者在产出一个执行者该产出的成绩，做执行者可以做好的事情，却忽略了领导者该承担的职责。这样的领导者，看起来再勤奋再认真，也是糟糕的。
      一个词非常好：碌碌无为——看起来挺忙碌认真，然而根本没有绩效。天天打电话布置鸡毛蒜皮的东西，邮件里尽是可有可无的话和多余的调度——这是让人尴尬的领导。如果你是领导，一定要清楚：轻、重、缓、急；一定要记住：在其位谋其政。
      领导者要做具体执行的事情吗？如果团队不是极其庞大，那么领导者必然也要承担亲自执行任务，但这不是领导者因此无视战略的理由。

     目标错了，努力徒劳。
     路径错了，跋山涉水。
     任何企业要反对的，是空谈，而不是战略。

二、领导者要围绕目标做事
      领导者也是人，无法避免人的弱点。但身为领导者，至少，要克服掉最损害组织、人性微妙而根深蒂固的弱点。

      第一个要克服的：凭喜好做事

      这一条没什么好展开的，不能凭喜好做事，不能凭亲疏远近去沟通。所见即所得，在企业和组织工作中，并不是优点，恰需要规避。

      第二个要克服的：做事为了自证
      领导者必然要招在细分领域比自己优秀的人。以市场领导者来说，你招的创意人员，需要比你创意更大胆，或者和你创意风格不同；你找的社交媒体专家，要比你看数据理解的更精深。这本无错。但你自己可以不如专业人员那么纵深，但你不能“脱了”：只能讲目标，对内容物无把控力。
     但有些领导者自己知识陈旧，专业能力已经很生疏了。有些则根本不是这个领域的料。
因此有时，会格外强调自己擅长的能力和领域，投入更多时间在自己熟悉的地方。获得赞赏。不露短板。这是人性的微妙心理，但完全不可取。

     扎扎实实的牛人，有坦坦荡荡的自信。
     吹气球者永远是跛脚行人。

三、领导者要能预见
     还有，领导者不能只做事后的裁判员，要做事先的预见者。事先预见者，就是在事情没有发生时，知道这样调度、这样行事，有可能出现怎样的结果。从人从事，都非常清晰。大到上一整块项目、人力调度、招聘，小到回一个邮件。事后裁判员，说直白点：假装公正的甩锅侠。

      好的领导者必然预见力超出常人。如果预判错误，则诚实的复盘，找到原因。
坏的领导者，和稀泥，没有预判力，只会推卸责任。
     没有预见能力，或者预见能力弱于自己的执行人员，这种领导三种可能必至少居其一：
一是业务能力不扎实，二是花在工作上的心思太少，三是本身的思考能力差。
     没有预见力：稍纵即逝的战机被错过。一错再错，荒废半年毁掉整块业务——太常见。
     事后如何诸葛亮？
     是非成败转头空。

     选择比勤奋更重要，做正确的事儿比正确的做事儿更重要。
     创业公司最大的成本是决策成本，或者说因为决策不当，而造成的时间成本或机会成本。我经常跟我身边的人说，创业公司很容易产生巨大的“重力”，就是你一旦开始做某件事了，你发现即使你公司人很少、执行很快，你还是像从飞机上跳下来一样，几乎只有一个轨道，你是很难中间看到其他机会去改变、调整的。所以前期，你要花足够多时间在做决策上。

    这句话实际说的是CEO的精力分配问题。
    由于工作关系，在TMT行业里有机会接触到一些CEO，大概分为这三个层面：
    A.创业者（带一个十几人到几十人不等的初创团队，见过上百家）
    B.小老板（公司发展到一定规模，是市场上一号人物，例如一些二三线手游研发商等， 见过几十家）
    C. 企业家（大型上市公司或同等量级的公司，见过大概十几家）

他们如何分配时间呢？先看A和C
    A类最重要的三件事：
   1.带好核心业务，例如搞好产品（产品型公司）或者打开市场（销售/渠道型公司）
   2.带好创业团队，保证团队有热情、有战斗力
   3.关键阶段能融到资金

   C类最重要的三件事：
   1.判断行业趋势和格局，对公司业务组合进行取舍修剪，调整集团组织架构
   2.管理集团董事会及高管团队，平衡权力机制
   3.资本市场的管理和资本工具的运用

    B类通常是A和C的混合体，情况比较多样化，不赘述了。
    往简单了说，A操心的事情就是战术，C操心的事情就是战略。盯产品版本和数据，挖研发/运营/市场人才，反复打磨BP和演讲拿到投资，这些就是战术；腾讯调BG架构，剥离搜索电商，百度买91，以及各大上市公司董事会上的故事，这些就是战略。

    企业成长的不同阶段，对战术和战略的需求结构是不一样的。CEO如果不能根据企业发展的状态持续并且有效调整自己的精力分配，那么他就可能成为企业最大的瓶颈。一个上市公司的CEO如果兴趣还是亲临前线盯产品抓业务，对行业格局不敏感，对组织架构很草率，对资本运作很外行，搞不定董事会，摆不平高管团队，这就是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，也会置公司于麻烦的境地。但这事说说容易做起来难，CEO也是人，都是路径依赖，并且喜欢停留在舒适区里的；就算愿意不断学习和改变，也不见得真的就能做好，决胜千里和运筹帷幄，毕竟是不一样的基因。

    CEO的格局决定了企业的格局，从我亲身看到的例子来看，无一例外。

所谓战略，就是为什么要做这件事情。
所谓战术，就是怎么去做这件事情。

1.讲个故事。
      一伙人开车勇闯大沙漠，结果好死不死车子抛锚了，车里坐着四个家伙，其中有两个当场就懵逼了。其中一个拿出什么罗盘啊，指南针啊，地图啊，咔咔一通研究。
     最后一个装备好了帽子、围巾、鞋子、饮用水，在后座咔咔一通活动筋骨，顺便还涂了防晒。撂下一句我走了，找绿洲去。
     撒丫子就跑了。
     车上这仨人一把没拽住他，让他跑了。五分钟后，摆弄地图那哥们缓缓的说，绿洲的方向应该是反方向啊。下车再找那个奔跑哥，只剩下沙漠巨日下的一个小黑点，然后这哥们连同那两个懵逼，大声疾呼说，你快回来，你一人承受不来啊。
     然后这逼以为大家和他告别呢，还销魂的挥了挥手,奔跑吧兄弟,想不到这就是永别。
     这个逐日而去的奔跑哥，他的行动力体现在了他在战术层面的勤奋，但是他在其战略层面，败的一塌涂地。
     结果就是生死两茫茫。
     而那个罗盘哥呢，虽然没有那么快的做决断，看起来行动力上并没有那么霹雳雷霆，但是他却是一个战略层面的高手。
     他面对着那个撒丫子飞奔的傻逼队友，心里的台词估计只有一句，瞎逼跑个毛线啊。
     是的，我想对所有勤于战术而懒于战略的朋友说，瞎逼跑个毛线啊。


2.很多时候，懒惰于战略而勤于战术，其实是一个格局问题。
     比如说，日本就是一个没什么战略的民族，比如说太平洋战争吧，在战术上，日本不能说准备的不够充分，连特么士兵怎么上刺刀都考虑的事无巨细。而他们唯一没有想明白的事情，是这仗到底该不该打？
     结果呢，被山姆大叔凶残的爆菊，肠子都干漏了。所以，我个人更倾向于认为，战略层面的成败，更多的是取决于智力和智力导致的格局问题。
     这种事情，在我们的现实生活中也比比皆是。

3.比如，在我读高中的时候，班级里有一个哥们，在文理分科的时候，毅然选择了理科，在接下来的两年理科生涯里，他就像是前面提到的太平洋战争中的日本一样，被物理、化学、生物残酷的轮奸了个痛快。
    但同时我可以用人格担保，在学业上，他比包括我在内的几乎所有同学，都付出了更多，他教科书一般的作对了几乎每一件事情，但是他的高考依然一败涂地。
    我这个哥们，在战术上作对了几乎所有的事情，但是依然没能在高考中攻城略地，这是因为，他在战略层面失败了。
    他没想明白他究竟应该读理科还是读文科。

4.说一个相反的例子，我大学宿舍有个哥们，一只学霸虎落平阳，高考失利来到了我们学校，在大学阶段他依然学霸本色不改，牛逼的简直都要冒烟了，大三保研的时候出了一点差错，导致错过了保研的资格。
      在我们都觉得他肯定会选择考研一雪前耻的时候，他毅然选择了找工作，是不是看起来特别邪门。和我们聊起来，他说，中考和高考两次失利，至少让我明白了一件事情，我不是一个考场型的选手。他说，你们看有些牛逼运动员，在国内的小型比赛上人挡杀人，佛挡杀佛，简直牛逼坏了，但是一到国际大赛上，直接就尿裤子了，每次都灰头土脸的回来。这说明，在这个世界上，有一种人就不是为大赛而生的，说是抗压力出了问题也好，心态不行也好，结果只有一个，那就是他不适合那片丛林。
      他最后说，或许我是头狮子，原本就不该呆着丛林里，所以我要去我的草原了。时至今日，我依然被这货身上理性的光辉所打动，回想起来他身上就是三个大字，明白人。
     这就是战略的胜利。

      选择比努力更重要。战略就是如何选择，战术就是如何努力！
      要做好战略，必须勤于思考和分析！
      要做好战术，必须有很强的毅力和耐力！

      拿创业来做例子，在知乎上很多人都在问有个想法，或者有一定资金，就想着来创业。

      问他：为什么你会成功呢？
      回答：创业是自己的事情，我肯定会拼尽全力去做事情的。
      这样的结果，其实很多只会失败。

      我认为一个好的创业者，或者管理者，特别是团队的老大，你一定要学会：搭团队、定战略、带队伍。而不是把自己当做一个执行者，很勤奋，很努力的去做每件事情，也就是凡事喜欢亲力亲为，怕同事做不好，怕别人不会努力。
      这样的人创业失败以后，总会说，我已经很努力了，为什么还是赚不到钱，为什么还是失败呢？
      战略，代表着未来，代表着方向，需要你告诉自己，也告诉别人：公司选择的产品方向是否有未来？公司的团队结构未来是怎么样的？公司未来会发展成什么样子？整个公司的体系将如何变化？
     谁是你现在的用户，谁是你未来的用户？你如何去找到用户？如何去说服他们来购买？
     战略往往是从宏观的角度来看公司，看公司所处的经济环境，所面对的直接和间接的竞争对手。从全局，从生态链，再慢慢看到公司每个细节。
     战略也回答了公司从哪里来，到哪里去的问题。有点哲学的味道。这个需要我们每个创业者每天要花时间不断问自己问题，然后去思考，去分析，跳出公司来看问题，想出解决方案，再找合适的人来解决问题。
     凡事三思而后行，也就是强调了战略的重要性。方向一定不能错了，在错误的方向，你再勤奋努力，所得到的结果也好不到哪里去。
     所以，希望每个人在创业之前，都能够重视对战略的思考，并勤于规划；而非只是在战术上的勤奋。创业初期，战术上的努力也是非常重要的，否则就变成了空想和空谈，只是要注重好时间的分配。

NO 3 :巨头大佬们的战略手绘图纸？